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Olaf G. Rughase
Strategische Flexibilität in Organisationen –
Ethnographische Methoden in der Strategieberatung
Umsetzung – die Herausforderung in der
Strategieberatung
Das Scheitern vieler strategischer Neuausrichtungen
von Unternehmen liegt ursächlich in deren Umsetzung innerhalb der Organisationen.
Dabei wird von dem Management oft die Inflexibilität der Mitarbeiter beklagt,
die sich vehement gegen generelle Veränderungen wehren und damit dieses
Scheitern verursachen würden. Von Unternehmen zunehmend in die Pflicht
genommen, entdecken Unternehmensberatungen nun die Umsetzung als neue Herausforderung
und wollen sich zukünftig wesentlich stärker auf die operative Umsetzung
bei den Kunden richten. Diese Umsetzung soll durch eine Flexibilisierung der
gesamten Unternehmung erfolgen, deren instrumentelle Vorläufer beispielsweise
in Form von Downsizing, Business Reengineering, Outsourcing, Projektarbeit,
Arbeitszeitflexibilisierung, flexible Produktionssysteme oder Wissensmanagement
bereits seit Jahren eingesetzt werden. Die Bildung einer "flexible firm" scheint
die Lösung, um das Unternehmen und seine Ressourcen (einschließlich
der Mitarbeiter) auf einen dauerhaft veränderungsfähigen Kurs zu bringen.
Aber ist allein die Flexibilität einer
Unternehmung (und seiner Ressourcen) der Schlüssel für strategischen
Erfolg? Die betriebswirtschaftliche Forschung beschäftigt sich schon seit
längerer Zeit mit der unternehmerischen Flexibilität. In dieser Forschungsrichtung
steht zumeist eine technische und strukturelle Flexibilität wie beispielsweise
flexible Produktionssysteme, flexible Angestelltenverträge oder flexible
Arbeitszeitmodelle im Vordergrund. Sie befassen sich oft mit spezifischen betriebswirtschaftlichen
Problemstellungen. Daneben gibt es einen Zweig, der sich mit der Flexibilität
von Akteuren (Stakeholdern), die ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen
(z.B. Management, Mitarbeiter, Kunden), beschäftigt. Dieser Ansatz unterstellt,
daß zur Erzielung einer flexiblen Organisation zunächst dessen Individuen
flexibel sein müssen. Beide Forschungszweige berücksichtigen die Strategie
eines Unternehmens nur sehr unzureichend und vertreten nicht selten eine normative
Definition der Flexibilität. Jüngste Beispiele aus der New Economy
wie Gigabell oder LetsBuyIt.com aber belegen, daß – trotz einer den Unternehmen
zugeschrieben inhärenten Flexibilität – deren strategischen Geschäftsmodelle
im Markt nicht unbedingt funktionieren müssen. Die Flexibilisierung von
Mitarbeitern, technischen Produktionsmöglichkeiten oder Kapazitäten
als Antwort auf steigende Umweltveränderungen bzw. Diskontinuitäten
in der Zukunft sind noch kein Garant für den strategischen Erfolg einer
Unternehmung. Die Anwendung und Umsetzung normativer Flexibilitätsvorstellungen
bei Produktion, Mitarbeitern und anderen Ressourcen führt zu einer scheinbaren
Flexibilität, deren jeweilige Notwendigkeit und Funktion sich erst im Markt
erweisen müssen und daher auch nicht per se als vorteilhaft beurteilt werden
können. Dieses Problematik erinnert an die Diskussion um die Stärken/Schwächen-Analyse:
Kann nicht eine Stärke auch eine Schwäche sein? Und kann es nicht
auch Märkte geben, in denen unsere Schwächen in Stärken verwandelt
werden können?
Obwohl sich ein weiterer Zweig mit dem Verhältnis
zwischen Umwelt und Organisation sowie den adaptiven Fähigkeiten ("adaptability")
eines Unternehmens bzw. dessen Vorbereitungsgrad ("preparedness") auf sich verändernde
Umwelten beschäftigt, schaffen es auch diese Ansätze nicht, eine Brücke
zwischen Flexibilitätserfordernis und –erzeugung zu schlagen, da sie oft
über eine abstrakte Beschreibung von Flexibilitätserfordernissen nicht
hinauskommen. Insbesondere der letztere Forschungszweig macht aber deutlich,
daß die Notwendigkeit für eine klare strategische Positionierung
immer wichtiger wird, da die Umwelt für Organisationen immer turbulenter
wird und neue technische Möglichkeiten zu einem wesentlich verstärkten,
schnelleren und globalen Wettbewerb geführt haben. Organisationen sind
in diesem Umfeld mehr als jemals zuvor gezwungen, eine Unterscheidungskraft
im Markt zu erzielen, um einer drohenden Vergleichbarkeit entgegenzuwirken.
Diese Unterscheidungskraft aus Kundensicht ist Ziel einer jeden Strategie. "Strategie
ist ... die Konzentration der Ressourcen eines Unternehmens auf ausgewählte
Wettbewerbsvorteile".
Die strategische Flexibilität im
Strategieprozeß
Die Unternehmensberatung panlogos zielt
daher mit ihrer Definition der strategischen Flexibilität auf die
Fähigkeit einer Organisation, strategische Wettbewerbsvorteile zu finden,
aufzubauen und zu halten. Damit ist die Flexibilität unauflöslich
mit dem Prozeß des strategischen Managements verbunden. Nur diese Verbindung
beschreibt die zielgerichtete Veränderungsnotwendigkeit von Unternehmen
und ermöglicht adäquate Veränderungsprozesse in Unternehmen,
die Unterscheidungskraft aus Kundensicht – und damit strategischen Erfolg –
sichern kann.
Der
Strategieprozeß (siehe Abbildung 1) kann grob in die Bereiche der strategischen
Planung und der strategischen Führung unterschieden werden. Während
die strategische Planung durch analytische Arbeit letztlich in einer Entscheidung
für ausgewählte Wettbewerbsvorteile mündet, sorgt die strategische
Führung dagegen für eine Konzentration der Ressourcen, um das gefundene
strategische Konzept in Form eines neuen Handelns und einer darauf abgestimmten
Organisationsentwicklung "umzusetzen". Bestandteil der strategischen Führung
ist zudem auch die strategische Kontrolle, die im Führungssystem verankert
ist.
Die Fähigkeit der Findung von Wettbewerbsvorteilen
als Teil einer strategischen Flexibilität ist eher dem Bereich der strategischen
Planung (Abbildung 1) zuzuordnen. In dieser Phase kommt es darauf an, daß
das Management unter Zuhilfenahme von Analysen über die Umwelt und der
eigenen Ressourcen möglichst kreative und innovative strategische Optionen
erarbeitet. Diese Arbeit bedarf einer gewissen "Voraussetzungslosigkeit" des
Managements, d.h. insbesondere bestehende Machtstrukturen zunächst unberücksichtigt
zu lassen, um zu tragfähigen Konzepten zu kommen, deren Realisierung sich
in Sätzen "begeisterter" Kunden äußern kann.
Die Fähigkeit Wettbewerbsvorteile
aufzubauen und zu halten als Teil der strategischen Flexibilität ist
dagegen eher dem Bereich der strategischen Führung (Abbildung 1) zuzuordnen.
In dieser Phase kommt es darauf an, daß die Führungskräfte ihre
Rolle gezielt dazu nutzen, um den Mitarbeitern (nachvollziehbar) ein gewohnheitsmäßig
neues Handeln zu ermöglichen, welches die angestrebten Wettbewerbsvorteile
bei Kunden überhaupt erst erzeugen kann. Die Schaffung von konsistenten
organisatorischen Rahmenbedingungen (z. B. Anpassung des Beurteilungssystems,
Entlohnungssystems oder des Organisationsaufbaus) sind dabei nur unterstützend
oder initial - fördernd, nicht aber der Schlüssel zur nachhaltigen
"Umsetzung". Der Erfolg dieser Arbeit bemißt sich ausschließlich
daran, ob es den Führungskräften gelingt, die Mitarbeiter für
den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch deren eigenes Denken und Handeln zu
gewinnen.
In
bezug auf die strategische Flexibilität haben beide Phasen folglich unterschiedliche
Anforderungen an ihre Akteure. Bei der strategischen Planung ist die Flexibilitätsanforderung
stark nach außen gerichtet (Umwelt). Sie erfordert eine Fähigkeit
der Akteure, durch eine Beschreibung und Bewußtmachung ihres Möglichkeitenraumes
neue Wettbewerbs-vorteile zu finden, die den Veränderungen der Umwelt und
den Stärken des eigenen Unternehmens Rechnung tragen. Dabei sind die Akteure
pro-aktiv, d.h. sie reagieren nicht nur auf sich verändernde Umwelten,
sondern versuchen sie durch ihr eigenes Handeln aktiv zu gestalten und damit
auch neue "Spielregeln" für ihre Wettbewerber zu schaffen. Bei der strategischen
Führung hingegen, ist die Flexibilitätsanforderung stark nach innen
gerichtet (Organisation). Sie erfordert eine Fähigkeit der Akteure, die
angestrebte Strategie des Unternehmens durch Führungsarbeit bei den Kunden
als erlebbare Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Dabei sind die Führungskräfte
eher reaktiv, da sie das strategische Konzept als ihren festen Referenzpunkt
nutzen. Diese hier getroffene Unterscheidung ist damit grundsätzlich von
der Differenzierung interner und externer Flexibilität anderer Quellen
verschieden.
Die Lücke: Ein Verfahren zur Beschreibung
der nach innen gerichteten Flexibilität
Wie bereits eingangs erwähnt, haben
nun Unternehmen weniger Schwierigkeiten, Konzepte im Rahmen der strategischen
Planung zu entwerfen. Der Prozeß der strategischen Planung (siehe Abbildung
3) verfügt inzwischen über ausgereifte Instrumente, die eine aktive
Verbindung zwischen dem Strategieprozeß und den Analyseergebnissen liefern.
Sei es bei der Messung strategischer Wettbewerbsvorteile, der Identifikation
von Trends und Themen oder bei der Identifikation und Bewertung von Kompetenzen
und Ressourcen, alle Instrumente und Prozesse unterstützen die (Lern-)Fähigkeit
des Managements, neue Wettbewerbsvorteile zu finden. Die strategischen Konzepte
sind nach Erfahrung der Unternehmensberatung panlogos innerhalb kürzester
Zeit zu gewinnen und insbesondere durch die Messung existierender Wettbewerbsvorteile
ist der – oft große – Abstand zu den angestrebten Wettbewerbsvorteilen
des neuen Konzeptes meßbar.
In dem Bereich der strategischen Führung
ist die Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile aufzubauen oder zu halten hingegen
weit weniger durch geeignete Prozesse und Instrumente des strategischen Managements
unterstützt. Ein Scheitern in der strategischen Führung könnte
man nun darauf zurückführen, daß eine entsprechende Führung
mit neuen Prioritäten (bezogen auf die neue Ausrichtung des Unternehmens)
unterblieben ist – aber diese Schlußfolgerung wäre zu kurz gegriffen.
So versuchen doch die Unternehmen nach Erfahrungen der Unternehmensberatung
panlogos, strategische Veränderungen über
- strukturelle Maßnahmen (z.B. neuer Organisationsaufbau),
- Schulungsprogramme (z.B. Corporate identity),
- Großveranstaltungen und Broschüren,
- langfristige Projekte (z.B. Customer-Relationship-Management)
oder
- instrumentenhafte Steuerungssysteme (z.B. Balanced Scorecard)
umzusetzen.
Alle diese Maßnahmen können richtig
und angebracht sein, sollten aber keineswegs als eine Entbindung von der zwingend
notwendigen Führungsverantwortung verstanden werden. Jeder einzelne Mitarbeiter
wird sich bei einer neuen strategischen Ausrichtung die berechtigte Frage stellen:
Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz? Eben diese Frage ist für
den Mitarbeiter ausschließlich mit dem direkten Vorgesetzten gemeinsam
zu klären. Es setzt allerdings voraus, daß Führungskräfte
ihrerseits die Strategie für ihren Bereich durchdrungen haben, um hier
zu Antworten in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zu kommen. Kein strategisches
Konzept der Unternehmensführung klärt die Veränderung eines jeden
einzelnen Arbeitsplatzes. Diese Aufgabe obliegt den einzelnen Führungskräften,
die damit ein gewohnheitsmäßig neues Handeln ihrer Mitarbeiter entwickeln,
aber auch gleichzeitig die Strategie im Detail weiterentwickeln. Eben diese
Fähigkeit einer auf die Strategie gerichteten Weiterentwicklung und Führung
beschreibt die Flexibilität einer Organisation. Die Strategieumsetzung
findet also zunächst in den Köpfen der Führungskräfte und
Mitarbeiter statt.
Diese Ausführungen zeigen deutlich,
daß dieser, nach innen gerichtete Teil der strategischen Flexibilität
nur in bezug auf die angestrebte Strategie bemessen werden kann. Die Organisation
wird nur dann erfolgreich im Markt sein, wenn sie flexibel genug ist, (aus der
heutigen Ausgangslage) zukünftig die konkret angestrebten Wettbewerbsvorteile
an den Kontaktpunkten mit den Kunden erlebbar zu machen.
Die Veränderung der Organisation durch
ihre Neuorientierung betrifft aber nicht alle Unternehmensbereiche und Führungspersonen
gleichermaßen. Einige Bereiche und Führungspersonen werden mehr,
andere weniger von einer Neuorientierung betroffen sein. Trotzdem kann allgemein
gelten: je größer der Grad der Veränderung, desto größer
die Anforderung an den inneren Teil der strategischen Flexibilität eines
Unternehmens. Während der Grad der Veränderung in der strategischen
Planung relativ genau beschrieben werden kann, gibt es jedoch noch keine Analyseinstrumente
für die Beschreibung einer nach innen gerichteten strategischen Flexibilität,
die sich auf die gezielte Umsetzung einer ausgewählten Strategie bezieht.
Die
technischen und strukturellen Flexibilitätsanforderungen (z.B. Ausbau der
Produktionsmöglichkeiten, Aufbau neuer Projektteams, Bildung neuer Unternehmensbereiche,
etc.) sind oft schnell erkannt, beschrieben und per Entscheidung relativ zügig
veranlaßt. Wie bereits oben dargelegt, bleibt – neben dieser Schaffung
von fördernden organisatorischen Rahmenbedingungen – der Schlüssel
für die Umsetzung jedoch die persönliche Führungsarbeit, um die
Strategie im Denken der Mitarbeiter zu verankern. Welche Barrieren existieren
in den Köpfen der Mitarbeiter, die eine Umsetzung verhindern könnten?
Welches Bild des Unternehmens haben die Mitarbeiter im Kopf und wo kann man
deshalb mit der Führungsarbeit zur Weiterentwicklung dieses Bildes anknüpfen?
Welche ungeschriebenen Regeln gibt es in einem Unternehmen, die durch eine Neuausrichtung
betroffen sind? Wie haben Mitarbeiter bisherige strategische Veränderungen
erlebt und kann man diese Erfahrungen nutzen bzw. vermeiden? Eine Antwort auf
diese Fragen erzeugt ein Bild der strategischen Flexibilität, die an der
für die ausgewählte Strategie konkret notwendigen Veränderung
gemessen werden kann und liefert gleichzeitig Anknüpfungspunkte und Handlungsräume
für die dann erforderliche Führungsarbeit. Ein solches Instrument
würde also eine Beschreibung und Bewußtwerdung der vorhandenen Flexibilität
für die gewählte Strategie ermöglichen, welche das Risiko eines
Scheiterns der Umsetzung erheblich verringern würde. Die Messung strategischer
Flexibilität sollte direkt nach dem Ergebnis der strategischen Planung
durchgeführt werden, um die Schwerpunkte und Effektivität der anschließenden
Führungsarbeit besser steuern zu können (siehe Abbildung 5).
Was kann die nach innen gerichtete Flexibilität
ausreichend beschreiben?
Es ist insbesondere die Art und Weise der
Führungsarbeit, die über den Erfolg entscheidet, ob die Strategie
in den Köpfen und im Handeln der Mitarbeiter verankert werden kann. Daher
ist eine Beschreibung der gelebten Führungswerte der erste Weg, die strategische
Flexibilität zu erfassen. Unter Führungswerten wird verstanden, wie
Mitarbeiter Führung in ihrem Unternehmen erleben und vor allen Dingen,
worauf sie diese Form der Führung zurückführen. Diese Beschreibung
würde damit nicht nur die Führungskultur, sondern auch die ungeschriebenen
Regeln (unwritten rules) offenbaren, die nicht in "offiziellen" Führungsleitfäden
des Unternehmens zu finden sind. Gerade diese Regeln können bei einer Neuausrichtung
des Unternehmens blockierend wirken, weil sie oft aus der erlebten Differenz
zwischen dem äußeren "Wunschbild" des Managements über das Unternehmen
und dem Realitätsbild der Mitarbeiter über das Unternehmen entstehen.
Das Management unterschätzt deshalb diese Regeln gerne, wohingegen die
Mitarbeiter eine Neuausrichtung oft als ein neues "Wunschbild" des Managements
interpretieren, das keine Auswirkungen auf die ungeschriebenen Regeln hat.
Ein
zweiter, ergänzender Weg, die strategische Flexibilität zu beschreiben,
ist eine Erhebung über den gelebten Umgang mit Themen und strategischen
Veränderungen (z.B. Projekte, eigene Ideen von Mitarbeitern). Basis für
diesen Weg bildet der betriebswirtschaftliche Ansatz des Strategic Issue Managements.
Diese Erhebung erfaßt bei Führungskräften und Mitarbeitern,
wie intern mit Themen umgegangen wurde bzw. wird, die potentiell einen massiven
Einfluß auf die Unternehmung oder den Unternehmensbereich nehmen können.
Welchen internen "Lebenslauf" hatten solche Themen und woher sind sie gekommen?
Themen werden durch Führungskräfte und Mitarbeiter auf ihre Relevanz
zum Unternehmen oder ihres Bereiches hin bewertet. Diese Bewertung setzt wiederum
ein eigenes Bild der Mitarbeiter über die Organisation voraus. Dieser Zusammenhang
entscheidet letztlich darüber, wie und ob sich Mitarbeiter eines Themas
annehmen, sich für dessen Beachtung einsetzen, damit sie schließlich
im Unternehmen behandelt werden und zu Tagesordnungspunkten werden ("Agenda
Building"). Diese Erhebung schafft ein Bild von Erfahrungen, die bisher
bei Auftreten und Umgang mit strategischen Themen von den Mitarbeitern gesammelt
werden konnten. Je nachdem, ob diese Erfahrungen positiv oder negativ besetzt
sind und wie die Identität des Unternehmens wahrgenommen wird, werden neue
strategische Themen von Mitarbeitern aufgenommen werden. Dieser Ansatz hat zudem
viele Verbindungen zur gelebten Führungskultur.
Die Kombination beider Erhebungsbereiche
kann einen detaillierten Eindruck von dem Grad der strategischen Flexibilität
einzelner Unternehmensbereiche / Abteilungen für die konkret angestrebte
Neuausrichtung schaffen.
Das "Entdecken" - Grundlage
ethnographischer Methoden, die das "Fremde" suchen
Wie kann die strategische Flexibilität
aber nun erhoben werden? Das Management ist oft der Ansicht, es kenne seine
gelebten Führungswerte im Detail und auch der gelebte Umgang mit Themen
und strategischen Veränderungen sei gänzlich bekannt. Aber es ist
gerade die Differenz von Wahrnehmungswelten, die eine Umsetzung von Strategien
scheitern läßt. Alle Führungsformen und -entscheidungen, die
an die Wissensstrukturen und Vorstellungswelten der Mitarbeiter nicht anknüpfen
können, sind stets in der Gefahr nicht beachtet oder gar bekämpft
zu werden.
Die nach innen gerichtete Teil der strategischen
Flexibilität ist nicht mit der Unternehmenskultur zu verwechseln: die strategische
Flexibilität ist nur ein Teil der Unternehmenskultur. Sie ist ein Ausschnitt
einer Lebenswelt der Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Beschreibung
von Lebenswelten ist Aufgabe der qualitativen Forschung. "Die genaue Beschreibung
von Lebenswelten soll zu einem besseren Verständnis spezifischer kultureller
Selbstverständlichkeiten, Handlungsformen und –strategien beitragen, um
Strukturen und Muster ihrer sozialen Reproduktion sowie ihre Eigenrationalitäten
zu erkennen."
Qualitative Forschung hat sich in den letzten
Jahren zu einem sehr breiten Feld entwickelt. Hirschauer und Amann bemerken
zu einem wesentlichen Zweig dieser Forschung: "Was die sogenannte empirische
Sozialforschung betrifft, so leidet deren Fruchtbarkeit an der hartnäckigen
Orientierung an einem fiktiven Bild naturwissenschaftlicher Forschungspraxis.
Ihr rhetorischer Duktus ist die beweisführende Tatsachenfeststellung, ein
Anspruch, mit standardisierten und mathematisierten Instrumenten objektivistische
Diskurse über die vermessene soziale Wirklichkeit zu führen." Da es
sich bei der Erhebung von strategischer Flexibilität um subjektive Vorstellungswelten
und Wissensstrukturen von Mitarbeitern handelt, ist eine Verwendung stark standardisierter
oder Kategorien vorgebender Verfahren eher nicht anzuwenden. "Im Unterschied
zur Konzentration auf beweisführende Tatsachenfeststellungen ... ist die
Ethnographie durch einen Erkenntnisstil gekennzeichnet, der in einer zunächst
naiv anmutenden Weise auf (disziplinäre) Wissensinnovation zielt: es ist
der des Entdeckens."
Zunächst hatte sich dieses "Entdecken"
auf das Beschreiben kultureller Fremdheit bezogen, später auch auf westliche
Subkulturen. Es ist dieser Erkenntnisstil der aber gerade auch auf die eigene
Alltagskultur und Lebenswelt anzuwenden ist. Während in fremden Kulturen
die Unbekanntheit sozialer Welten und deren Unvertrautheit ohnehin gegeben ist,
sind es bei einheimischen Ethnographien andere Randbedingungen: Differenzierte
Wissensgesellschaften bringen eine unüberschaubare Vielzahl von kulturellen
Feldern hervor, die weder einer generellen Alltagserfahrung, noch dem "erforschenden
Blick" des Wissenschaftlers direkt zugänglich sind. Sie schaffen viele
Möglichkeiten von Fremdheitserfahrungen in der eigenen Gesellschaft. Aber
es gibt auch Bereiche der Alltagserfahrung, z.B. das Innenleben in Organisationen,
die neu "entdeckt" werden können. Das augenscheinlich Vertraute
neu zu "entdecken" bedarf dabei einer gewissen "Befremdung"
– sie bringt den Beobachter auf Distanz. Die Ethnographie kann somit viele kleine
Lebenswelten zum Objekt empirischer und theoretischer Neugier machen.
"Durch den <fremden Blick> auf
das je zu interessierende Phänomen erst versetzt sich der soziologische
Ethnograph in die Lage, sein eigenes, fragloses (Hintergrund-) Wissen darüber
zu explizieren und gegebenenfalls zu klären, woher dieses Wissen stammt,
in welchen typischen Situationen es erworben wurde, um es dann aus methodischen
Gründen zu modifizieren oder zu suspendieren. Es geht also nicht darum,
sein eigenes Wissen zu vergessen, sondern darum, dessen Relativität zu
erkennen und interpretativ zu berücksichtigen. Es geht darum, <die Fremde>
aufzusuchen ..." Die damit einhergehende Skepsis gegenüber den erhobenen
Daten ist geradezu notwendig. Sie wird im Laufe der Erhebung geringer werden,
sofern der Ethnograph sich auf die Welt des Untersuchten einläßt
und erfährt, was in dieser Welt wichtig oder unwichtig ist sowie versucht,
diese (Lebens-) Welt in ihrem ursprünglichen Erfahrungsbereich zu verstehen.
Spradley beschreibt die Ethnographie daher treffend: "Rather than studying
people, ethnography means learning from people."
Nun ist die nach innen gerichtete strategische
Flexibilität nur ein Teil der Lebenswelt von Mitarbeitern. "As I see
it, a society’ culture consists of whatever it is one has to know or believe
in order to operate in a manner acceptable to its members … culture must consist
of the end product of learning: knowledge." Diese Kultur-Definition von
Goodenough im Sinne eines "kulturellen Wissens" mag extrem erscheinen.
Es kann aber festgehalten werden, daß ein Teilbereich der Kultur jeder
menschlichen Gruppe, der ihr gemeinsame Bestand an Überzeugungen, Regeln
und Werten ist.
Eben dieser Bereich ist Gegenstand einer
speziellen Fachrichtung der Ethnologie – der kognitiven Ethnologie. Sie "ist
eine Fachrichtung, die sich mit der Untersuchung des kulturellen Wissens menschlicher
Gruppen beschäftigt." und ist eng mit Nachbarschaftsdisziplinen
wie kognitiver Psychologie und künstlicher Intelligenz verbunden. Dabei
wird das Wissen als notwendige Voraussetzung des sinnvollen Verhaltens betrachtet
und deshalb zum Ziel der Untersuchung erhoben. Die Kognitionswissenschaft verschafft
der (kognitiven) Ethnologie eine geeignete Grundlage, um Untersuchungsansätze
zu entwickeln, da Wissen nicht direkt beobachtbar ist.
Ein Verfahren zur Messung nach innen
gerichteter Flexibilität auf Basis von Geschichten
Die Unternehmensberatung panlogos hat ein
Verfahren entwickelt, das – basierend auf ethnographischen und kognitionswissenschaftlichen
Methoden – die nach innen gerichtete Flexibilität von Unternehmen beschreiben
kann. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter mit ihren Erfahrungen,
ihrem Wissen und ihren Überzeugungen sind dabei die wichtigste Quelle,
um die Flexibilität zu "entdecken". Wie die meisten Methoden
der kognitiven Ethnologie, so ist auch das Verfahren von panlogos sprachabhängig,
d.h. die Daten, die erhoben werden, sind sprachliche Äußerungen,
"aus denen Rückschlüsse auf das zugrundeliegende Wissens- und
Überzeugungssystem gezogen werden."
Wie erhalte ich nun aber die gewünschten
sprachlichen Äußerungen, die eben diese Rückschlüsse zulassen?
Nach Erfahrungen der Unternehmensberatung panlogos sind ein Schlüssel für
ein tieferes Verständnis für die "Welt" Mitarbeiter die
"Geschichten", die diese erzählen. Diese Geschichten spiegeln
"denk- und erinnerungswürdige" Erlebnisse und Erfahrungen wider,
die dabei die wahrgenommene Identität des Unternehmens aus Mitarbeitersicht
offenbaren sowie ihr eigenes Verhältnis dazu.
"In organizations, storytelling is
the preferred sense-making currency of human relationships ... ." Empirische
Studien belegen, das die Verarbeitung von Informationen hinsichtlich ihrer Beurteilung
und ihres Verstehens maßgeblich dadurch beeinflußt werden, ob diese
Informationen in Form von Geschichten übermittelt werden. Beispielsweise
haben Pennington und Hastie in einer Studie die Rolle von Geschichten bei richterlichen
Entscheidungen untersucht. Sie fanden heraus, daß die Teilnehmer der Studie
jeweils jene Seite (Verteidigung oder Staatsanwaltschaft) bevorzugten, deren
Aussagen in Form von Geschichten vorgetragen wurden. Darüber hinaus waren
die Teilnehmer von ihrem Urteil wesentlich überzeugter, wenn sie Geschichten
gehört hatten. Adaval und Wyer haben ähnliche Erfahrungen mit Konsumenten
gemacht, die die Attraktivität von Reisen beurteilen sollten, welche in
Reisebroschüren beschrieben waren. Konsumenten haben grundsätzlich
die in Form einer Geschichte erzählte Beschreibung einer kürzeren
Liste von Reisezielen und –inhalten vorgezogen.
Aber Geschichten spielen nicht nur in bei
der Informationsverarbeitung eine Rolle, sondern auch bei dem menschlichen Erinnerungsvermögen.
Wie Schank und Abelson in einem etwas überspitzt geschriebenen Aufsatz
erläutern, basiert alles wichtige Wissen, über das Menschen im Gehirn
verfügen bzw. was sie hinzugewinnen, auf Geschichten, die um Vergangenheitserfahrungen
konstruiert werden. "The content of story memories depends on whether and
how they are told to others, and these reconstituted memories form the basis
of the individual’s self." Adaval und Wyer fassen die Funktionen von Geschichten
wie folgt zusammen: "These stories provide the basis for (a) comprehending
new experiences; (b) making judgements and decisions about the persons, objects,
and events to which the story refer; and (c) developing general attitudes and
beliefs concerning these referents." Das bedeutet, daß Geschichten
detaillierte Beschreibungen von Wahrnehmungen ermöglichen, Werthaltungen
aufzeigen und gleichzeitig die Identität des Erzählers offenlegen.
Frames und Bedeutungen können ebenso identifiziert werden, wie Motivations-
und Verhaltenshintergründe. Daneben sind diese Geschichten von Mitarbeitern
sehr leicht zu "bekommen". Es ist für Mitarbeiter sehr viel einfacher
Geschichten über Führungserlebnisse und über den Umgang mit strategischen
Themen zu erzählen, als ihre Erlebnisse und Erfahrungen in abstrakte Antwortkategorien
von Leitfaden-Interviews oder Fragebögen zu übersetzen.
Um das "kulturelle Wissen" der
Mitarbeiter über Führungserlebnisse und strategische Veränderungsprozesse
in Form von Geschichten zu erfassen, ist das Verfahren, das die Unternehmensberatung
panlogos entwickelt hat, stark durch ethnographische Methoden qualitativer Forschung
und die Kognitionswissenschaft beeinflußt. Ein ethnographisches Tiefeninterview
stellt den wichtigsten Teil des Verfahrens dar. Dieses Interview wird in die
beiden Erhebungsbereiche der gelebten Führungswerte und dem gelebten Umgang
mit strategischen Themen bzw. strategischen Veränderungen in der Vergangenheit
unterteilt. Da diese beiden Ausschnitte der organisationalen Lebenswelt im Vordergrund
stehen, ist das Interview natürlich in seiner Breite begrenzt und ist daher
problemzentriert. Während des Interviews haben die Führungskräfte
und die Mitarbeiter die Gelegenheit, ihre Erfahrungen mit ihren eigenen Worten
zu beschreiben (Geschichten). In diesen Geschichten erzählen die Mitarbeiter
über Wahrnehmungen, Führungserfahrungen, vergangene Veränderungsprozesse
und deren Schlüsse daraus, generelle Einstellungen und insbesondere wie
sie das erlebt haben, indem sie hintergründige Bedeutungen und Motivationen
beschreiben.
Mitarbeiter verfügen über eine
Vielzahl von Geschichten in den beiden Erhebungsbereichen. Während des
Erzählens springen die Mitarbeiter zwischen Themen, verzweigen sich in
Assoziationen und führen in andere, naheliegende Geschichten über.
Ein solches Interview dauert in der Regel zwischen 45 Minuten und 1 ½ Stunden.
Natürlich werden alle Interviews anonym geführt. Für den Interviewer
gibt es keinen Gesprächs-Leitfaden. Die Interviewer müssen daher gut
ausgebildet und erfahren sein, gerade auch in dem Formulieren von passiven Fragestellungen
("Habe ich Sie richtig verstanden, daß....?" oder "Könnten
Sie mir das nochmals näher beschreiben, wie Sie das meinen ...?"),
da der Mitarbeiter idealerweise 95% der Interviewzeit frei erzählen sollte.
Alle Interviews werden auf Tonband aufgezeichnet, damit sich der Interviewer
vollständig auf die Erzählungen konzentrieren kann und nicht nebenher
Notizen anfertigen muß. Nach den Interviews geben die Mitarbeiter oft
folgendes Feedback: "Das war jetzt sehr interessant und teilweise sehr
witzig - aber alles was ich gemacht habe war: Erzählen. Da gab es irgendwie
überhaupt keine Struktur. Ich weiß nicht, wie Sie daraus etwas Konkretes
gewinnen wollen!" Und dennoch: Die Geschichten gleichen sich, haben oft
eine ähnliche Struktur und schon nach wenigen Interviews werden Muster
des "kulturellen Wissens" deutlich.
Die Auswertung von Daten, die auf Geschichten
basieren
Jedes Interview wird durch eine systematische,
gerichtete, qualitative Inhaltsanalyse ausgewertet. Während dieses Prozesses
werden alle erzählten Geschichten in ihre Elemente zerlegt und in Beziehung
zueinander und zu anderen Elementen, die während des Gespräches explizit
genannt wurden, gebracht. Durch dieses Vorgehen entsteht ein Netzwerk von Geschichten
für jeden einzelnen Mitarbeiter, der einen Ausschnitt seiner Vorstellungswelt
darstellt. In einem nächsten Schritt werden die einzelnen Netzwerke der
Interviews miteinander verglichen. Gibt es gleiche oder ähnliche Äußerungen?
Gibt es ähnliche Bedeutungsbeschreibungen und Hintergründe? Dieser
Schritt ist sehr wichtig und nimmt nochmals viel Zeit in Anspruch, damit Muster
in den Geschichten klar erkennbar werden. Normalerweise reichen
nur etwa 15 bis 25 Interviews aus, um detaillierte Muster zu "entdecken".
Diese Muster können in einer "kognitiven Landkarte" graphisch
verdichtet werden. Nicht die Elemente dieser Karte sind wichtig, sondern vielmehr
die Beziehungen zwischen ihnen. Diese Verbindungen zeigen das assoziative Netz,
die komplexen Wahrnehmungen und die wirklich wichtigen Erlebnisse der Mitarbeiter
mit ihren Vernetzungen. Im Ergebnis erzielt das Verfahren von der Unternehmensberatung
panlogos also "kognitive Landkarten", die in einem Netzwerk von Geschichten
die "Welt" der Mitarbeiter beschreiben – damit gemeinsame Werthaltungen,
Einstellungen und Bedeutungshintergründe "entdecken" (Beispiel
eines Ausschnitts aus einer solchen "Landkarte" siehe Abbildung 7:
Teil einer erlebten Führungswelt in einem projektorientierten Unternehmen).
Was sucht die Ethnographie in der Strategieberatung?
Das Verstehen der eigenen strategischen
Flexibilität bezogen auf eine angestrebte Strategie, die bei den Kunden
des Unternehmens erlebbar werden soll, schafft die Voraussetzung, um konkrete
Anknüpfungspunkte und Handlungsräume für die erforderliche Führungsarbeit
zu finden. Durch die Beschreibung werden Schwachstellen (z.B. Abteilungen oder
ganze Unternehmensbereiche) offenbart, die mit ihrer heutigen Wissensstruktur
nur schlecht auf die konkret bevorstehenden Veränderungen reagieren können
und daher einer besonderen (Führungs-) Aufmerksamkeit bedürfen, damit
der Veränderungsprozeß nicht unterhalb der "kritischen Masse"
oder an Schlüsselstellen im Unternehmen steckenbleibt. Durch die Beschreibung
werden aber auch besonders "flexible" Teile des Unternehmens offenbart,
die den konkreten neuen Anforderungen besonders gut entsprechen und daher auch
gezielt für eine "Signalwirkung" in der Umsetzung genutzt werden
können. Dieses Verstehen und dieses neue Handeln sind letztlich Ergebnis
der wichtigsten Grundannahmen qualitativer Forschung – Prozeßcharakter
und Reflexivität. Das von der Unternehmensberatung entwickelte Verfahren
verringert das Risiko eines Scheiterns bei der Umsetzung von angestrebten Strategien
erheblich. Die Ethnographie mit einem – in der Tat zunächst naiv anmutenden
– Erkenntnisstil des "Entdeckens", hebt Möglichkeiten zur gezielten
Führungsarbeit in der Strategieumsetzung, die mit einem (in der Betriebswirtschaftslehre
häufig anzutreffenden) naturwissenschaftlichen Erkenntnisstil der "mathematisierten
und standardisierten Tatsachenfeststellung" verdeckt geblieben wären.
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