Olaf G. Rughase

Strategische Flexibilität in Organisationen – Ethnographische Methoden in der Strategieberatung

Umsetzung – die Herausforderung in der Strategieberatung

Das Scheitern vieler strategischer Neuausrichtungen von Unternehmen liegt ursächlich in deren Umsetzung innerhalb der Organisationen. Dabei wird von dem Management oft die Inflexibilität der Mitarbeiter beklagt, die sich vehement gegen generelle Veränderungen wehren und damit dieses Scheitern verursachen würden. Von Unternehmen zunehmend in die Pflicht genommen, entdecken Unternehmensberatungen nun die Umsetzung als neue Herausforderung und wollen sich zukünftig wesentlich stärker auf die operative Umsetzung bei den Kunden richten. Diese Umsetzung soll durch eine Flexibilisierung der gesamten Unternehmung erfolgen, deren instrumentelle Vorläufer beispielsweise in Form von Downsizing, Business Reengineering, Outsourcing, Projektarbeit, Arbeitszeitflexibilisierung, flexible Produktionssysteme oder Wissensmanagement bereits seit Jahren eingesetzt werden. Die Bildung einer "flexible firm" scheint die Lösung, um das Unternehmen und seine Ressourcen (einschließlich der Mitarbeiter) auf einen dauerhaft veränderungsfähigen Kurs zu bringen.

Aber ist allein die Flexibilität einer Unternehmung (und seiner Ressourcen) der Schlüssel für strategischen Erfolg? Die betriebswirtschaftliche Forschung beschäftigt sich schon seit längerer Zeit mit der unternehmerischen Flexibilität. In dieser Forschungsrichtung steht zumeist eine technische und strukturelle Flexibilität wie beispielsweise flexible Produktionssysteme, flexible Angestelltenverträge oder flexible Arbeitszeitmodelle im Vordergrund. Sie befassen sich oft mit spezifischen betriebswirtschaftlichen Problemstellungen. Daneben gibt es einen Zweig, der sich mit der Flexibilität von Akteuren (Stakeholdern), die ein Unternehmen maßgeblich beeinflussen (z.B. Management, Mitarbeiter, Kunden), beschäftigt. Dieser Ansatz unterstellt, daß zur Erzielung einer flexiblen Organisation zunächst dessen Individuen flexibel sein müssen. Beide Forschungszweige berücksichtigen die Strategie eines Unternehmens nur sehr unzureichend und vertreten nicht selten eine normative Definition der Flexibilität. Jüngste Beispiele aus der New Economy wie Gigabell oder LetsBuyIt.com aber belegen, daß – trotz einer den Unternehmen zugeschrieben inhärenten Flexibilität – deren strategischen Geschäftsmodelle im Markt nicht unbedingt funktionieren müssen. Die Flexibilisierung von Mitarbeitern, technischen Produktionsmöglichkeiten oder Kapazitäten als Antwort auf steigende Umweltveränderungen bzw. Diskontinuitäten in der Zukunft sind noch kein Garant für den strategischen Erfolg einer Unternehmung. Die Anwendung und Umsetzung normativer Flexibilitätsvorstellungen bei Produktion, Mitarbeitern und anderen Ressourcen führt zu einer scheinbaren Flexibilität, deren jeweilige Notwendigkeit und Funktion sich erst im Markt erweisen müssen und daher auch nicht per se als vorteilhaft beurteilt werden können. Dieses Problematik erinnert an die Diskussion um die Stärken/Schwächen-Analyse: Kann nicht eine Stärke auch eine Schwäche sein? Und kann es nicht auch Märkte geben, in denen unsere Schwächen in Stärken verwandelt werden können?

Obwohl sich ein weiterer Zweig mit dem Verhältnis zwischen Umwelt und Organisation sowie den adaptiven Fähigkeiten ("adaptability") eines Unternehmens bzw. dessen Vorbereitungsgrad ("preparedness") auf sich verändernde Umwelten beschäftigt, schaffen es auch diese Ansätze nicht, eine Brücke zwischen Flexibilitätserfordernis und –erzeugung zu schlagen, da sie oft über eine abstrakte Beschreibung von Flexibilitätserfordernissen nicht hinauskommen. Insbesondere der letztere Forschungszweig macht aber deutlich, daß die Notwendigkeit für eine klare strategische Positionierung immer wichtiger wird, da die Umwelt für Organisationen immer turbulenter wird und neue technische Möglichkeiten zu einem wesentlich verstärkten, schnelleren und globalen Wettbewerb geführt haben. Organisationen sind in diesem Umfeld mehr als jemals zuvor gezwungen, eine Unterscheidungskraft im Markt zu erzielen, um einer drohenden Vergleichbarkeit entgegenzuwirken. Diese Unterscheidungskraft aus Kundensicht ist Ziel einer jeden Strategie. "Strategie ist ... die Konzentration der Ressourcen eines Unternehmens auf ausgewählte Wettbewerbsvorteile".

Die strategische Flexibilität im Strategieprozeß

Die Unternehmensberatung panlogos zielt daher mit ihrer Definition der strategischen Flexibilität auf die Fähigkeit einer Organisation, strategische Wettbewerbsvorteile zu finden, aufzubauen und zu halten. Damit ist die Flexibilität unauflöslich mit dem Prozeß des strategischen Managements verbunden. Nur diese Verbindung beschreibt die zielgerichtete Veränderungsnotwendigkeit von Unternehmen und ermöglicht adäquate Veränderungsprozesse in Unternehmen, die Unterscheidungskraft aus Kundensicht – und damit strategischen Erfolg – sichern kann.

Der Strategieprozeß (siehe Abbildung 1) kann grob in die Bereiche der strategischen Planung und der strategischen Führung unterschieden werden. Während die strategische Planung durch analytische Arbeit letztlich in einer Entscheidung für ausgewählte Wettbewerbsvorteile mündet, sorgt die strategische Führung dagegen für eine Konzentration der Ressourcen, um das gefundene strategische Konzept in Form eines neuen Handelns und einer darauf abgestimmten Organisationsentwicklung "umzusetzen". Bestandteil der strategischen Führung ist zudem auch die strategische Kontrolle, die im Führungssystem verankert ist.

Die Fähigkeit der Findung von Wettbewerbsvorteilen als Teil einer strategischen Flexibilität ist eher dem Bereich der strategischen Planung (Abbildung 1) zuzuordnen. In dieser Phase kommt es darauf an, daß das Management unter Zuhilfenahme von Analysen über die Umwelt und der eigenen Ressourcen möglichst kreative und innovative strategische Optionen erarbeitet. Diese Arbeit bedarf einer gewissen "Voraussetzungslosigkeit" des Managements, d.h. insbesondere bestehende Machtstrukturen zunächst unberücksichtigt zu lassen, um zu tragfähigen Konzepten zu kommen, deren Realisierung sich in Sätzen "begeisterter" Kunden äußern kann.

Die Fähigkeit Wettbewerbsvorteile aufzubauen und zu halten als Teil der strategischen Flexibilität ist dagegen eher dem Bereich der strategischen Führung (Abbildung 1) zuzuordnen. In dieser Phase kommt es darauf an, daß die Führungskräfte ihre Rolle gezielt dazu nutzen, um den Mitarbeitern (nachvollziehbar) ein gewohnheitsmäßig neues Handeln zu ermöglichen, welches die angestrebten Wettbewerbsvorteile bei Kunden überhaupt erst erzeugen kann. Die Schaffung von konsistenten organisatorischen Rahmenbedingungen (z. B. Anpassung des Beurteilungssystems, Entlohnungssystems oder des Organisationsaufbaus) sind dabei nur unterstützend oder initial - fördernd, nicht aber der Schlüssel zur nachhaltigen "Umsetzung". Der Erfolg dieser Arbeit bemißt sich ausschließlich daran, ob es den Führungskräften gelingt, die Mitarbeiter für den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen durch deren eigenes Denken und Handeln zu gewinnen.

 

In bezug auf die strategische Flexibilität haben beide Phasen folglich unterschiedliche Anforderungen an ihre Akteure. Bei der strategischen Planung ist die Flexibilitätsanforderung stark nach außen gerichtet (Umwelt). Sie erfordert eine Fähigkeit der Akteure, durch eine Beschreibung und Bewußtmachung ihres Möglichkeitenraumes neue Wettbewerbs-vorteile zu finden, die den Veränderungen der Umwelt und den Stärken des eigenen Unternehmens Rechnung tragen. Dabei sind die Akteure pro-aktiv, d.h. sie reagieren nicht nur auf sich verändernde Umwelten, sondern versuchen sie durch ihr eigenes Handeln aktiv zu gestalten und damit auch neue "Spielregeln" für ihre Wettbewerber zu schaffen. Bei der strategischen Führung hingegen, ist die Flexibilitätsanforderung stark nach innen gerichtet (Organisation). Sie erfordert eine Fähigkeit der Akteure, die angestrebte Strategie des Unternehmens durch Führungsarbeit bei den Kunden als erlebbare Wettbewerbsvorteile zu erzeugen. Dabei sind die Führungskräfte eher reaktiv, da sie das strategische Konzept als ihren festen Referenzpunkt nutzen. Diese hier getroffene Unterscheidung ist damit grundsätzlich von der Differenzierung interner und externer Flexibilität anderer Quellen verschieden.

Die Lücke: Ein Verfahren zur Beschreibung der nach innen gerichteten Flexibilität

Wie bereits eingangs erwähnt, haben nun Unternehmen weniger Schwierigkeiten, Konzepte im Rahmen der strategischen Planung zu entwerfen. Der Prozeß der strategischen Planung (siehe Abbildung 3) verfügt inzwischen über ausgereifte Instrumente, die eine aktive Verbindung zwischen dem Strategieprozeß und den Analyseergebnissen liefern. Sei es bei der Messung strategischer Wettbewerbsvorteile, der Identifikation von Trends und Themen oder bei der Identifikation und Bewertung von Kompetenzen und Ressourcen, alle Instrumente und Prozesse unterstützen die (Lern-)Fähigkeit des Managements, neue Wettbewerbsvorteile zu finden. Die strategischen Konzepte sind nach Erfahrung der Unternehmensberatung panlogos innerhalb kürzester Zeit zu gewinnen und insbesondere durch die Messung existierender Wettbewerbsvorteile ist der – oft große – Abstand zu den angestrebten Wettbewerbsvorteilen des neuen Konzeptes meßbar.

In dem Bereich der strategischen Führung ist die Fähigkeit, Wettbewerbsvorteile aufzubauen oder zu halten hingegen weit weniger durch geeignete Prozesse und Instrumente des strategischen Managements unterstützt. Ein Scheitern in der strategischen Führung könnte man nun darauf zurückführen, daß eine entsprechende Führung mit neuen Prioritäten (bezogen auf die neue Ausrichtung des Unternehmens) unterblieben ist – aber diese Schlußfolgerung wäre zu kurz gegriffen. So versuchen doch die Unternehmen nach Erfahrungen der Unternehmensberatung panlogos, strategische Veränderungen über

  1. strukturelle Maßnahmen (z.B. neuer Organisationsaufbau),
  2. Schulungsprogramme (z.B. Corporate identity),
  3. Großveranstaltungen und Broschüren,
  4. langfristige Projekte (z.B. Customer-Relationship-Management) oder
  5. instrumentenhafte Steuerungssysteme (z.B. Balanced Scorecard)

umzusetzen.

Alle diese Maßnahmen können richtig und angebracht sein, sollten aber keineswegs als eine Entbindung von der zwingend notwendigen Führungsverantwortung verstanden werden. Jeder einzelne Mitarbeiter wird sich bei einer neuen strategischen Ausrichtung die berechtigte Frage stellen: Was bedeutet das für meinen Arbeitsplatz? Eben diese Frage ist für den Mitarbeiter ausschließlich mit dem direkten Vorgesetzten gemeinsam zu klären. Es setzt allerdings voraus, daß Führungskräfte ihrerseits die Strategie für ihren Bereich durchdrungen haben, um hier zu Antworten in Gesprächen mit ihren Mitarbeitern zu kommen. Kein strategisches Konzept der Unternehmensführung klärt die Veränderung eines jeden einzelnen Arbeitsplatzes. Diese Aufgabe obliegt den einzelnen Führungskräften, die damit ein gewohnheitsmäßig neues Handeln ihrer Mitarbeiter entwickeln, aber auch gleichzeitig die Strategie im Detail weiterentwickeln. Eben diese Fähigkeit einer auf die Strategie gerichteten Weiterentwicklung und Führung beschreibt die Flexibilität einer Organisation. Die Strategieumsetzung findet also zunächst in den Köpfen der Führungskräfte und Mitarbeiter statt.

Diese Ausführungen zeigen deutlich, daß dieser, nach innen gerichtete Teil der strategischen Flexibilität nur in bezug auf die angestrebte Strategie bemessen werden kann. Die Organisation wird nur dann erfolgreich im Markt sein, wenn sie flexibel genug ist, (aus der heutigen Ausgangslage) zukünftig die konkret angestrebten Wettbewerbsvorteile an den Kontaktpunkten mit den Kunden erlebbar zu machen.

Die Veränderung der Organisation durch ihre Neuorientierung betrifft aber nicht alle Unternehmensbereiche und Führungspersonen gleichermaßen. Einige Bereiche und Führungspersonen werden mehr, andere weniger von einer Neuorientierung betroffen sein. Trotzdem kann allgemein gelten: je größer der Grad der Veränderung, desto größer die Anforderung an den inneren Teil der strategischen Flexibilität eines Unternehmens. Während der Grad der Veränderung in der strategischen Planung relativ genau beschrieben werden kann, gibt es jedoch noch keine Analyseinstrumente für die Beschreibung einer nach innen gerichteten strategischen Flexibilität, die sich auf die gezielte Umsetzung einer ausgewählten Strategie bezieht.

Die technischen und strukturellen Flexibilitätsanforderungen (z.B. Ausbau der Produktionsmöglichkeiten, Aufbau neuer Projektteams, Bildung neuer Unternehmensbereiche, etc.) sind oft schnell erkannt, beschrieben und per Entscheidung relativ zügig veranlaßt. Wie bereits oben dargelegt, bleibt – neben dieser Schaffung von fördernden organisatorischen Rahmenbedingungen – der Schlüssel für die Umsetzung jedoch die persönliche Führungsarbeit, um die Strategie im Denken der Mitarbeiter zu verankern. Welche Barrieren existieren in den Köpfen der Mitarbeiter, die eine Umsetzung verhindern könnten? Welches Bild des Unternehmens haben die Mitarbeiter im Kopf und wo kann man deshalb mit der Führungsarbeit zur Weiterentwicklung dieses Bildes anknüpfen? Welche ungeschriebenen Regeln gibt es in einem Unternehmen, die durch eine Neuausrichtung betroffen sind? Wie haben Mitarbeiter bisherige strategische Veränderungen erlebt und kann man diese Erfahrungen nutzen bzw. vermeiden? Eine Antwort auf diese Fragen erzeugt ein Bild der strategischen Flexibilität, die an der für die ausgewählte Strategie konkret notwendigen Veränderung gemessen werden kann und liefert gleichzeitig Anknüpfungspunkte und Handlungsräume für die dann erforderliche Führungsarbeit. Ein solches Instrument würde also eine Beschreibung und Bewußtwerdung der vorhandenen Flexibilität für die gewählte Strategie ermöglichen, welche das Risiko eines Scheiterns der Umsetzung erheblich verringern würde. Die Messung strategischer Flexibilität sollte direkt nach dem Ergebnis der strategischen Planung durchgeführt werden, um die Schwerpunkte und Effektivität der anschließenden Führungsarbeit besser steuern zu können (siehe Abbildung 5).

Was kann die nach innen gerichtete Flexibilität ausreichend beschreiben?

Es ist insbesondere die Art und Weise der Führungsarbeit, die über den Erfolg entscheidet, ob die Strategie in den Köpfen und im Handeln der Mitarbeiter verankert werden kann. Daher ist eine Beschreibung der gelebten Führungswerte der erste Weg, die strategische Flexibilität zu erfassen. Unter Führungswerten wird verstanden, wie Mitarbeiter Führung in ihrem Unternehmen erleben und vor allen Dingen, worauf sie diese Form der Führung zurückführen. Diese Beschreibung würde damit nicht nur die Führungskultur, sondern auch die ungeschriebenen Regeln (unwritten rules) offenbaren, die nicht in "offiziellen" Führungsleitfäden des Unternehmens zu finden sind. Gerade diese Regeln können bei einer Neuausrichtung des Unternehmens blockierend wirken, weil sie oft aus der erlebten Differenz zwischen dem äußeren "Wunschbild" des Managements über das Unternehmen und dem Realitätsbild der Mitarbeiter über das Unternehmen entstehen. Das Management unterschätzt deshalb diese Regeln gerne, wohingegen die Mitarbeiter eine Neuausrichtung oft als ein neues "Wunschbild" des Managements interpretieren, das keine Auswirkungen auf die ungeschriebenen Regeln hat.

Ein zweiter, ergänzender Weg, die strategische Flexibilität zu beschreiben, ist eine Erhebung über den gelebten Umgang mit Themen und strategischen Veränderungen (z.B. Projekte, eigene Ideen von Mitarbeitern). Basis für diesen Weg bildet der betriebswirtschaftliche Ansatz des Strategic Issue Managements. Diese Erhebung erfaßt bei Führungskräften und Mitarbeitern, wie intern mit Themen umgegangen wurde bzw. wird, die potentiell einen massiven Einfluß auf die Unternehmung oder den Unternehmensbereich nehmen können. Welchen internen "Lebenslauf" hatten solche Themen und woher sind sie gekommen? Themen werden durch Führungskräfte und Mitarbeiter auf ihre Relevanz zum Unternehmen oder ihres Bereiches hin bewertet. Diese Bewertung setzt wiederum ein eigenes Bild der Mitarbeiter über die Organisation voraus. Dieser Zusammenhang entscheidet letztlich darüber, wie und ob sich Mitarbeiter eines Themas annehmen, sich für dessen Beachtung einsetzen, damit sie schließlich im Unternehmen behandelt werden und zu Tagesordnungspunkten werden ("Agenda Building"). Diese Erhebung schafft ein Bild von Erfahrungen, die bisher bei Auftreten und Umgang mit strategischen Themen von den Mitarbeitern gesammelt werden konnten. Je nachdem, ob diese Erfahrungen positiv oder negativ besetzt sind und wie die Identität des Unternehmens wahrgenommen wird, werden neue strategische Themen von Mitarbeitern aufgenommen werden. Dieser Ansatz hat zudem viele Verbindungen zur gelebten Führungskultur.

Die Kombination beider Erhebungsbereiche kann einen detaillierten Eindruck von dem Grad der strategischen Flexibilität einzelner Unternehmensbereiche / Abteilungen für die konkret angestrebte Neuausrichtung schaffen.

Das "Entdecken" - Grundlage ethnographischer Methoden, die das "Fremde" suchen

Wie kann die strategische Flexibilität aber nun erhoben werden? Das Management ist oft der Ansicht, es kenne seine gelebten Führungswerte im Detail und auch der gelebte Umgang mit Themen und strategischen Veränderungen sei gänzlich bekannt. Aber es ist gerade die Differenz von Wahrnehmungswelten, die eine Umsetzung von Strategien scheitern läßt. Alle Führungsformen und -entscheidungen, die an die Wissensstrukturen und Vorstellungswelten der Mitarbeiter nicht anknüpfen können, sind stets in der Gefahr nicht beachtet oder gar bekämpft zu werden.

Die nach innen gerichtete Teil der strategischen Flexibilität ist nicht mit der Unternehmenskultur zu verwechseln: die strategische Flexibilität ist nur ein Teil der Unternehmenskultur. Sie ist ein Ausschnitt einer Lebenswelt der Führungskräfte und Mitarbeiter. Die Beschreibung von Lebenswelten ist Aufgabe der qualitativen Forschung. "Die genaue Beschreibung von Lebenswelten soll zu einem besseren Verständnis spezifischer kultureller Selbstverständlichkeiten, Handlungsformen und –strategien beitragen, um Strukturen und Muster ihrer sozialen Reproduktion sowie ihre Eigenrationalitäten zu erkennen."

Qualitative Forschung hat sich in den letzten Jahren zu einem sehr breiten Feld entwickelt. Hirschauer und Amann bemerken zu einem wesentlichen Zweig dieser Forschung: "Was die sogenannte empirische Sozialforschung betrifft, so leidet deren Fruchtbarkeit an der hartnäckigen Orientierung an einem fiktiven Bild naturwissenschaftlicher Forschungspraxis. Ihr rhetorischer Duktus ist die beweisführende Tatsachenfeststellung, ein Anspruch, mit standardisierten und mathematisierten Instrumenten objektivistische Diskurse über die vermessene soziale Wirklichkeit zu führen." Da es sich bei der Erhebung von strategischer Flexibilität um subjektive Vorstellungswelten und Wissensstrukturen von Mitarbeitern handelt, ist eine Verwendung stark standardisierter oder Kategorien vorgebender Verfahren eher nicht anzuwenden. "Im Unterschied zur Konzentration auf beweisführende Tatsachenfeststellungen ... ist die Ethnographie durch einen Erkenntnisstil gekennzeichnet, der in einer zunächst naiv anmutenden Weise auf (disziplinäre) Wissensinnovation zielt: es ist der des Entdeckens."

Zunächst hatte sich dieses "Entdecken" auf das Beschreiben kultureller Fremdheit bezogen, später auch auf westliche Subkulturen. Es ist dieser Erkenntnisstil der aber gerade auch auf die eigene Alltagskultur und Lebenswelt anzuwenden ist. Während in fremden Kulturen die Unbekanntheit sozialer Welten und deren Unvertrautheit ohnehin gegeben ist, sind es bei einheimischen Ethnographien andere Randbedingungen: Differenzierte Wissensgesellschaften bringen eine unüberschaubare Vielzahl von kulturellen Feldern hervor, die weder einer generellen Alltagserfahrung, noch dem "erforschenden Blick" des Wissenschaftlers direkt zugänglich sind. Sie schaffen viele Möglichkeiten von Fremdheitserfahrungen in der eigenen Gesellschaft. Aber es gibt auch Bereiche der Alltagserfahrung, z.B. das Innenleben in Organisationen, die neu "entdeckt" werden können. Das augenscheinlich Vertraute neu zu "entdecken" bedarf dabei einer gewissen "Befremdung" – sie bringt den Beobachter auf Distanz. Die Ethnographie kann somit viele kleine Lebenswelten zum Objekt empirischer und theoretischer Neugier machen.

"Durch den <fremden Blick> auf das je zu interessierende Phänomen erst versetzt sich der soziologische Ethnograph in die Lage, sein eigenes, fragloses (Hintergrund-) Wissen darüber zu explizieren und gegebenenfalls zu klären, woher dieses Wissen stammt, in welchen typischen Situationen es erworben wurde, um es dann aus methodischen Gründen zu modifizieren oder zu suspendieren. Es geht also nicht darum, sein eigenes Wissen zu vergessen, sondern darum, dessen Relativität zu erkennen und interpretativ zu berücksichtigen. Es geht darum, <die Fremde> aufzusuchen ..." Die damit einhergehende Skepsis gegenüber den erhobenen Daten ist geradezu notwendig. Sie wird im Laufe der Erhebung geringer werden, sofern der Ethnograph sich auf die Welt des Untersuchten einläßt und erfährt, was in dieser Welt wichtig oder unwichtig ist sowie versucht, diese (Lebens-) Welt in ihrem ursprünglichen Erfahrungsbereich zu verstehen. Spradley beschreibt die Ethnographie daher treffend: "Rather than studying people, ethnography means learning from people."

Nun ist die nach innen gerichtete strategische Flexibilität nur ein Teil der Lebenswelt von Mitarbeitern. "As I see it, a society’ culture consists of whatever it is one has to know or believe in order to operate in a manner acceptable to its members … culture must consist of the end product of learning: knowledge." Diese Kultur-Definition von Goodenough im Sinne eines "kulturellen Wissens" mag extrem erscheinen. Es kann aber festgehalten werden, daß ein Teilbereich der Kultur jeder menschlichen Gruppe, der ihr gemeinsame Bestand an Überzeugungen, Regeln und Werten ist.

Eben dieser Bereich ist Gegenstand einer speziellen Fachrichtung der Ethnologie – der kognitiven Ethnologie. Sie "ist eine Fachrichtung, die sich mit der Untersuchung des kulturellen Wissens menschlicher Gruppen beschäftigt." und ist eng mit Nachbarschaftsdisziplinen wie kognitiver Psychologie und künstlicher Intelligenz verbunden. Dabei wird das Wissen als notwendige Voraussetzung des sinnvollen Verhaltens betrachtet und deshalb zum Ziel der Untersuchung erhoben. Die Kognitionswissenschaft verschafft der (kognitiven) Ethnologie eine geeignete Grundlage, um Untersuchungsansätze zu entwickeln, da Wissen nicht direkt beobachtbar ist.

Ein Verfahren zur Messung nach innen gerichteter Flexibilität auf Basis von Geschichten

Die Unternehmensberatung panlogos hat ein Verfahren entwickelt, das – basierend auf ethnographischen und kognitionswissenschaftlichen Methoden – die nach innen gerichtete Flexibilität von Unternehmen beschreiben kann. Die Führungskräfte und die Mitarbeiter mit ihren Erfahrungen, ihrem Wissen und ihren Überzeugungen sind dabei die wichtigste Quelle, um die Flexibilität zu "entdecken". Wie die meisten Methoden der kognitiven Ethnologie, so ist auch das Verfahren von panlogos sprachabhängig, d.h. die Daten, die erhoben werden, sind sprachliche Äußerungen, "aus denen Rückschlüsse auf das zugrundeliegende Wissens- und Überzeugungssystem gezogen werden."

Wie erhalte ich nun aber die gewünschten sprachlichen Äußerungen, die eben diese Rückschlüsse zulassen? Nach Erfahrungen der Unternehmensberatung panlogos sind ein Schlüssel für ein tieferes Verständnis für die "Welt" Mitarbeiter die "Geschichten", die diese erzählen. Diese Geschichten spiegeln "denk- und erinnerungswürdige" Erlebnisse und Erfahrungen wider, die dabei die wahrgenommene Identität des Unternehmens aus Mitarbeitersicht offenbaren sowie ihr eigenes Verhältnis dazu.

"In organizations, storytelling is the preferred sense-making currency of human relationships ... ." Empirische Studien belegen, das die Verarbeitung von Informationen hinsichtlich ihrer Beurteilung und ihres Verstehens maßgeblich dadurch beeinflußt werden, ob diese Informationen in Form von Geschichten übermittelt werden. Beispielsweise haben Pennington und Hastie in einer Studie die Rolle von Geschichten bei richterlichen Entscheidungen untersucht. Sie fanden heraus, daß die Teilnehmer der Studie jeweils jene Seite (Verteidigung oder Staatsanwaltschaft) bevorzugten, deren Aussagen in Form von Geschichten vorgetragen wurden. Darüber hinaus waren die Teilnehmer von ihrem Urteil wesentlich überzeugter, wenn sie Geschichten gehört hatten. Adaval und Wyer haben ähnliche Erfahrungen mit Konsumenten gemacht, die die Attraktivität von Reisen beurteilen sollten, welche in Reisebroschüren beschrieben waren. Konsumenten haben grundsätzlich die in Form einer Geschichte erzählte Beschreibung einer kürzeren Liste von Reisezielen und –inhalten vorgezogen.

Aber Geschichten spielen nicht nur in bei der Informationsverarbeitung eine Rolle, sondern auch bei dem menschlichen Erinnerungsvermögen. Wie Schank und Abelson in einem etwas überspitzt geschriebenen Aufsatz erläutern, basiert alles wichtige Wissen, über das Menschen im Gehirn verfügen bzw. was sie hinzugewinnen, auf Geschichten, die um Vergangenheitserfahrungen konstruiert werden. "The content of story memories depends on whether and how they are told to others, and these reconstituted memories form the basis of the individual’s self." Adaval und Wyer fassen die Funktionen von Geschichten wie folgt zusammen: "These stories provide the basis for (a) comprehending new experiences; (b) making judgements and decisions about the persons, objects, and events to which the story refer; and (c) developing general attitudes and beliefs concerning these referents." Das bedeutet, daß Geschichten detaillierte Beschreibungen von Wahrnehmungen ermöglichen, Werthaltungen aufzeigen und gleichzeitig die Identität des Erzählers offenlegen. Frames und Bedeutungen können ebenso identifiziert werden, wie Motivations- und Verhaltenshintergründe. Daneben sind diese Geschichten von Mitarbeitern sehr leicht zu "bekommen". Es ist für Mitarbeiter sehr viel einfacher Geschichten über Führungserlebnisse und über den Umgang mit strategischen Themen zu erzählen, als ihre Erlebnisse und Erfahrungen in abstrakte Antwortkategorien von Leitfaden-Interviews oder Fragebögen zu übersetzen.

Um das "kulturelle Wissen" der Mitarbeiter über Führungserlebnisse und strategische Veränderungsprozesse in Form von Geschichten zu erfassen, ist das Verfahren, das die Unternehmensberatung panlogos entwickelt hat, stark durch ethnographische Methoden qualitativer Forschung und die Kognitionswissenschaft beeinflußt. Ein ethnographisches Tiefeninterview stellt den wichtigsten Teil des Verfahrens dar. Dieses Interview wird in die beiden Erhebungsbereiche der gelebten Führungswerte und dem gelebten Umgang mit strategischen Themen bzw. strategischen Veränderungen in der Vergangenheit unterteilt. Da diese beiden Ausschnitte der organisationalen Lebenswelt im Vordergrund stehen, ist das Interview natürlich in seiner Breite begrenzt und ist daher problemzentriert. Während des Interviews haben die Führungskräfte und die Mitarbeiter die Gelegenheit, ihre Erfahrungen mit ihren eigenen Worten zu beschreiben (Geschichten). In diesen Geschichten erzählen die Mitarbeiter über Wahrnehmungen, Führungserfahrungen, vergangene Veränderungsprozesse und deren Schlüsse daraus, generelle Einstellungen und insbesondere wie sie das erlebt haben, indem sie hintergründige Bedeutungen und Motivationen beschreiben.

Mitarbeiter verfügen über eine Vielzahl von Geschichten in den beiden Erhebungsbereichen. Während des Erzählens springen die Mitarbeiter zwischen Themen, verzweigen sich in Assoziationen und führen in andere, naheliegende Geschichten über. Ein solches Interview dauert in der Regel zwischen 45 Minuten und 1 ½ Stunden. Natürlich werden alle Interviews anonym geführt. Für den Interviewer gibt es keinen Gesprächs-Leitfaden. Die Interviewer müssen daher gut ausgebildet und erfahren sein, gerade auch in dem Formulieren von passiven Fragestellungen ("Habe ich Sie richtig verstanden, daß....?" oder "Könnten Sie mir das nochmals näher beschreiben, wie Sie das meinen ...?"), da der Mitarbeiter idealerweise 95% der Interviewzeit frei erzählen sollte. Alle Interviews werden auf Tonband aufgezeichnet, damit sich der Interviewer vollständig auf die Erzählungen konzentrieren kann und nicht nebenher Notizen anfertigen muß. Nach den Interviews geben die Mitarbeiter oft folgendes Feedback: "Das war jetzt sehr interessant und teilweise sehr witzig - aber alles was ich gemacht habe war: Erzählen. Da gab es irgendwie überhaupt keine Struktur. Ich weiß nicht, wie Sie daraus etwas Konkretes gewinnen wollen!" Und dennoch: Die Geschichten gleichen sich, haben oft eine ähnliche Struktur und schon nach wenigen Interviews werden Muster des "kulturellen Wissens" deutlich.

Die Auswertung von Daten, die auf Geschichten basieren

Jedes Interview wird durch eine systematische, gerichtete, qualitative Inhaltsanalyse ausgewertet. Während dieses Prozesses werden alle erzählten Geschichten in ihre Elemente zerlegt und in Beziehung zueinander und zu anderen Elementen, die während des Gespräches explizit genannt wurden, gebracht. Durch dieses Vorgehen entsteht ein Netzwerk von Geschichten für jeden einzelnen Mitarbeiter, der einen Ausschnitt seiner Vorstellungswelt darstellt. In einem nächsten Schritt werden die einzelnen Netzwerke der Interviews miteinander verglichen. Gibt es gleiche oder ähnliche Äußerungen? Gibt es ähnliche Bedeutungsbeschreibungen und Hintergründe? Dieser Schritt ist sehr wichtig und nimmt nochmals viel Zeit in Anspruch, damit Muster in den Geschichten klar erkennbar werden. Normalerweise reichen nur etwa 15 bis 25 Interviews aus, um detaillierte Muster zu "entdecken". Diese Muster können in einer "kognitiven Landkarte" graphisch verdichtet werden. Nicht die Elemente dieser Karte sind wichtig, sondern vielmehr die Beziehungen zwischen ihnen. Diese Verbindungen zeigen das assoziative Netz, die komplexen Wahrnehmungen und die wirklich wichtigen Erlebnisse der Mitarbeiter mit ihren Vernetzungen. Im Ergebnis erzielt das Verfahren von der Unternehmensberatung panlogos also "kognitive Landkarten", die in einem Netzwerk von Geschichten die "Welt" der Mitarbeiter beschreiben – damit gemeinsame Werthaltungen, Einstellungen und Bedeutungshintergründe "entdecken" (Beispiel eines Ausschnitts aus einer solchen "Landkarte" siehe Abbildung 7: Teil einer erlebten Führungswelt in einem projektorientierten Unternehmen).

 

 

Was sucht die Ethnographie in der Strategieberatung?

Das Verstehen der eigenen strategischen Flexibilität bezogen auf eine angestrebte Strategie, die bei den Kunden des Unternehmens erlebbar werden soll, schafft die Voraussetzung, um konkrete Anknüpfungspunkte und Handlungsräume für die erforderliche Führungsarbeit zu finden. Durch die Beschreibung werden Schwachstellen (z.B. Abteilungen oder ganze Unternehmensbereiche) offenbart, die mit ihrer heutigen Wissensstruktur nur schlecht auf die konkret bevorstehenden Veränderungen reagieren können und daher einer besonderen (Führungs-) Aufmerksamkeit bedürfen, damit der Veränderungsprozeß nicht unterhalb der "kritischen Masse" oder an Schlüsselstellen im Unternehmen steckenbleibt. Durch die Beschreibung werden aber auch besonders "flexible" Teile des Unternehmens offenbart, die den konkreten neuen Anforderungen besonders gut entsprechen und daher auch gezielt für eine "Signalwirkung" in der Umsetzung genutzt werden können. Dieses Verstehen und dieses neue Handeln sind letztlich Ergebnis der wichtigsten Grundannahmen qualitativer Forschung – Prozeßcharakter und Reflexivität. Das von der Unternehmensberatung entwickelte Verfahren verringert das Risiko eines Scheiterns bei der Umsetzung von angestrebten Strategien erheblich. Die Ethnographie mit einem – in der Tat zunächst naiv anmutenden – Erkenntnisstil des "Entdeckens", hebt Möglichkeiten zur gezielten Führungsarbeit in der Strategieumsetzung, die mit einem (in der Betriebswirtschaftslehre häufig anzutreffenden) naturwissenschaftlichen Erkenntnisstil der "mathematisierten und standardisierten Tatsachenfeststellung" verdeckt geblieben wären.

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